Eine große Herausforderung ist es, globale, oft sehr verzweigte Lieferketten, zu durchleuchten. Stellt ein Unternehmen eine Vielzahl an unterschiedlichen Produkten her, kann die Gesamtheit des Lieferantenpools in die Zehntausende gehen.
Dieser Frage hat sich auch die Voestalpine mit Sitz in Linz gestellt – ein Unternehmen mit 500 Gesellschaften in 50 Ländern auf 5 Kontinenten und über 51.000 Mitarbeiter. Die Lieferanten sind zahlreich und reichen von Lebensmittelherstellern für die Mitarbeiterverpflegung über Textilproduzenten für Arbeitskleidung bis hin zu den großen Minenbetreibern im Erz- und Kohlebereich sowie den Legierungselementen.
Doch welche dieser Zuliefergruppen sind hinsichtlich der Produkte der voestalpine wesentlich und auch für die Kunden – im B2B Bereich, zum Beispiel aus der Automobilindustrie oder den Haushaltsgeräteherstellern, relevant? Definiert sich die Wesentlichkeit nach der Menge, die eingekauft wird oder dem Warenwert? Beides wichtige Kriterien, aber es können sich sowohl kleine Mengen als auch finanziell geringere Posten als kritisch erweisen, so Claudia Korntner, Head of Corporate Responsibility bei Voestalpine. Die Entscheidung, welche Wertschöpfungskette in einem ersten Schritt genauer unter die Lupe genommen werden sollte, fiel auf die „klassische“ Stahllieferkette – also von der Mine bis zu den Werkstoren.
Transparenz in der Lieferkette schaffen
Für das Projekt „Sustainable Supply Chain Management – Transparenz in der Lieferkette“ wurde ein Team von Experten aus dem eigenen Unternehmen zusammengestellt, das die Bereiche Corporate Responsibility, Investor Relations, Recht & Compliance, Arbeitssicherheit, Qualitätsmanagement, Risk Management und Rohstoffeinkauf abdeckte. Neben den Rohstoffen und Materialen wurden die Herkunftsländer und Lieferanten einem strukturierten Screening hinsichtlich Nachhaltigkeitskriterien unterzogen. Gespräche mit Lieferanten, Verbänden, externen Experten und Kollegen innerhalb der voestalpine wurden ebenso miteinbezogen wie die genaue Recherche von Fachliteratur und Internetmeldungen, so CSR-Managerin Korntner, die unter anderem auch vür das Projekt „Sustainable Supply Chain Management“ verantwortlich zeichnete.
Die Ergebnisse wurden in eine Matrix überführt und sogenannte Hotspots, das heißt mögliche Problemfelder, herausgearbeitet. Direkte Gespräche mit den Lieferanten führten zur Klärung der Hot Spots respektive zu der Entwicklung von Maßnahmen zur Behebung. Die Ergebnisse müssen einem kontinuierlichen Reviewprozess unterlaufen, um in regelmäßigen Abständen zu prüfen, ob sich Lieferanten, Herkunftsländer oder Problemfelder verändert haben. Die „Stahllieferkette“ war nur der erste Schritt dieses umfangreichen Projektes. Nun gilt es auch die anderen Supply-Chains zu definieren und in derselben Weise zu bearbeiten, heißt es abschließend.
